△코로나19 대응해 수익 다각화에 공들여
허영택은 신한캐피탈 수익 다각화에 공을 들이고 있다.

주요 수익원으로 꼽히던 해외 대체투자는 현장 답사를 진행해야 하는데 코로나19로 사업 추진에 차질을 빚고 있다.

허영택은 해외 대체투자를 보수적으로 진행하며 수익구조를 다각화했다.

신한캐피탈은 기존 강점인 기업금융에 더해 리테일(소매)금융 부분을 확대하고 있다.

허영택은 지속가능경영(ESG) 투자도 확대하고 있다. 신한캐피탈은 그룹 차원에서 추진하는 '지속가능경영체계 확립'을 회사 전략 과제로 선정해 태양광과 페기물, 재생에너지 등 다양한 영역에서 투자를 진행하고 있다.

2020년까지 1천억 원 이상 투자를 진행하겠다는 방침을 세웠다. △2019년 캐피털업계 순이익 1위 달성
허영택이 2019년 신한캐피탈 투자금융(IB) 역량을 앞세워 금융지주 소속 캐피털사 가운데 순이익 규모에서 선두에 섰다.

신한캐피탈은 2019년 순이익 1260억 원을 거둬 2018년보다 약 22% 늘어나 사상 최대치를 달성했다.

2018년에는 KB캐피탈과 하나캐피칼에 밀려 순이익 규모 3위에 그쳤다.

신한캐피탈은 신한은행과 신한금융투자, 신한생명 등 신한금융지주 계열사와 함께 GIB매트릭스에 참여해 실적을 개선한 것으로 분석됐다.

GIB매트릭스는 해외에서 부동산 프로젝트파이낸싱 등 사업기회가 발생하면 여러 계열사가 자금 공급에 참여하는 전략이다.

이에 허영택이 다양한 해외사업 경험을 살려 신한캐피탈의 사업체질을 경쟁사와 차별화한 것으로 평가된다.

KB캐피탈과 하나캐피탈, 현대캐피탈 등 국내 주요 캐피털업체들은 대부분 중고차와 할부리스 등 자동차금융 분야를 주요 수익사업으로 두고 있다.

△신한캐피탈 투자은행(IB)사업 강화
허영택은 신한캐티탈 대표이사에 취임한 뒤 투자은행사업 강화에 집중했다.

전통적 캐피털사의 텃밭으로 여겨지던 자동차금융 등에 은행권이 수익성 확보를 위해 진출하며 경쟁이 심화되고 있기 때문이다.

허영택은 기존 금융권이 하지 못한 시장을 발굴하는 데 주력하겠다는 방침을 세우고 신한캐피탈의 정체성을 캐피털사가 아닌 투자은행이라고 정의했다.

허영택은 2019년 7월 해외 대체투자를 확대하기 위해 글로벌영업부를 신설했다.

신한캐피탈은 스페인의 폐기물 처리시설과 인도네시아 전자상거래업체 부칼라팍, 미국과 유럽의 플랜트와 오피스 등 해외자산에 각 100~300억 원 규모를 투자했다.

발광다이오드(LED) 마스크 렌털사업에도 진출했다. 지속가능투자를 위해 태양광에 더해 풍력발전에도 투자를 진행했다.

허영택은 자동차금융과 선박금융 등 전통 캐피털사업 비중을 전체 영업자산의 5% 미만으로 줄이고 유가증권과 구조화금융, 신기술 투자, 대체투자 등 투자은행사업을 강화했다.

△신한캐피탈 대표이사 사장 선임
2018년 12월 신한캐피탈 대표이사 사장에 내정된 뒤 2019년 3월 공식 임기를 시작했다.

신한금융그룹 자회사경영관리위원회는 “(허영택은) 기업금융 현장경험을 갖춘 그룹 내 최고 수준의 글로벌 전문가로서 앞으로 글로벌로 신한캐피탈의 사업영역을 확장하고 다양한 방식의 사업모델을 구축할 수 있는 인물”로 평가했다.

신한금융그룹 글로벌사업부문장을 맡아 글로벌 사업부문을 성공적으로 이끈 공로도 인정됐다는 평가도 나왔다.

허영택은 2019년 3월26일 취임사에서 “대외적으로는 변화를 주도하고 업계를 선도하는 회사가 돼야한다”며 “그룹에서도 은행, 금융투자, 생명 등 대형 그룹사와 동일한 위상을 만들어가자”고 말했다.

△신한금융그룹 글로벌사업부문 부문장
2017년 6월 신한금융지주가 그룹 경쟁력을 강화하기 위해 GIB(투자금융)사업부문과 글로벌사업부문, 디지털사업부문을 매트릭스체제로 꾸리면서 허영택이 글로벌사업부문장을 맡았다.

글로벌사업부문은 신한금융지주와 신한은행, 신한카드, 신한금융투자, 신한생명 등 계열사 5곳의 해외사업을 총괄하는 조직이다.

그동안 계열사별로 추진하고 있던 해외사업을 그룹 차원에서 사업전략을 세워 챙기겠다는 전략이다.

이와 함께 베트남과 인도네시아 등 그룹 계열사가 동반 진출해 있는 국가에 각각 ‘컨트리헤드(Country Head)’제도를 만드는 등 조직정비도 마쳤다.

그룹 차원의 글로벌 사업전략은 허영택이 이끌고 해외 현지에서 구체적 사업은 각 국가별 컨트리헤드를 중심으로 추진하는 방식이다.

2018년 신한은행은 글로벌사업에서 순이익 2315억 원을 거뒀다. 2017년보다 36.8% 늘었다.

신한금융은 “글로벌사업부문은 그룹의 핵심사업분야로 큰 폭의 성장세를 보이며 가시적 성과를 창출했다”며 “글로벌 매트릭스조직을 기반으로 아시아 핵심시장에서 수익력을 중점적으로 추진했다”고 말했다.

△신한베트남은행 법인장
2013년 신한베트남은행 법인장으로 취임해 3년여 동안 베트남에서 근무했다.

그 기간에 신한베트남은행은 개인대출 규모가 가파르게 불었다.

2012년 개인대출 규모는 700만 달러가량이었는데 2013년 3100만 달러, 2014년 5600만 달러, 2015년 1억1500만 달러로 꾸준히 늘었다.

기존에 베트남에 진출한 한국기업 및 한국 교민을 대상으로 한 영업에서 벗어나 베트남 기업 및 현지인들을 대상으로 한 영업을 강화했기 때문으로 분석됐다.

허영택은 해외사업을 성공하려면 해외 현지인들을 대상으로 한 소매금융(리테일) 영업을 해내야 한다고 판단했다.

이를 위해 신한베트남은행은 베트남 현지인들을 직접 채용하고 베트남 지점장을 발탁하는 등 ‘인력 현지화’ 전략을 펼쳤다.

이런 기조는 꾸준히 이어져 2019년 현재도 신한베트남은행의 베트남인 직원 비율은 95% 내외를 유지하고 있다. 언어장벽을 해결하기 위해 영어를 내부 공식어로 삼기도 했다.

이와 함께 기존에 한국인 주재원을 보내서 지점장을 맡기던 관례를 깨고 지점장도 베트남인에게 맡기는 전략을 내놓았다.

‘현지인 지점장 양성 프로그램’을 도입해 순차적으로 베트남인 지점장을 배출하고 이들에게 전결권을 줬다. 이들은 빠르게 조직에 안착하면서 신한베트남은행의 성장에 톡톡히 기여하고 있다는 평가를 받는다.

당시 베트남 현지인 지점장에게 전결권을 주는 방안을 놓고 신한은행 본사가 부정적 반응을 보이기도 했지만 허영택이 관철시킨 것으로 알려졌다.

△신한금융그룹 글로벌 전문가
신한은행에 입사한 뒤 주로 여신심사 분야에서 경험을 쌓다가 1998년 신한은행 차장으로 일하면서 해외금융사업과 인연을 맺었다.

2004년에는 1인 주재원으로 우즈베키스탄과 카자흐스탄에서 일했으며 2006년에는 인도 뉴델리지점장을 맡았다.

2011년부터 신한은행 글로벌전략부장을 맡아 2012년 신한은행의 인도네시아법인 설립 태스크포스(TF)팀에 합류해 인도네시아 은행 2곳을 인수합병하는 데 힘을 보탰다.

이듬해인 2013년에는 신한베트남은행 법인장에 올라 현지화를 이끌어낸 뒤 이후 열린 각종 간담회에서 신한은행의 베트남 진출 사례를 소개하는 역할을 맡아왔다.

◆ 비전과 과제 허영택은 2020년 신한캐피탈 전략목표를 '차세대를 주도하는 크리에이티브 차저스(CREATIVE CHARGERS)'로 두고 있다.

혁신성장투자를 주도하고 차별적 투자금융시장 지위를 확보해 글로벌 대체투자를 강화하는 등 수출 플랫폼 영업을 추진하겠다는 계획을 세웠다.

효율성에 초점을 맞춘 투자자본 수익률(ROI) 관점의 의사결정 체계를 정착하고 리스크 관리 및 심사체계를 정비하고 있다.

‘하나의 신한(원신한)’ 시너지를 바탕으로 신한캐피탈을 글로벌 투자금융에 특화된 캐피털회사로 만들겠다는 목표를 세웠다.

신한캐피탈이 최근 수년 동안 외형과 수익성, 자산건정성 등 모든 지표에서 탄탄한 성장세를 보이고 있지만 계열사와 함께 사업을 확장하겠다는 의지를 갖고 있다.

신한캐피탈은 기업금융에 주력하고 있는 캐피털회사로 자동차 할부금융 및 신용대출에 집중하고 있는 현대캐피탈, KB캐피탈, 롯데캐피탈 등과는 다른 수익구조를 갖추고 있다.

허영택은 신한캐피탈이 지닌 노하우를 바탕으로 기업금융부문과 리테일금융 부문에서 안정적 수익을 유지하면서 투자금융부문에서 새로운 성장동력을 찾으려 하고 있다.

신한금융그룹 GIB사업부문은 은행, 증권, 생명보험, 캐피탈 등 신한금융그룹 계열사들의 투자금융(IB)역량을 한데 모아 대형 프로젝트에 집중하고 있는데 신한캐피탈은 주로 초기 투자에 집중하고 있다.

다만 다른 캐피털회사들이 해외에 직접 진출하고 있는 것과 달리 신한캐피탈은 직접 진출방식이 아니라 글로벌 자산에 투자하는 방식으로 글로벌 비중을 끌어올리겠다는 전략을 세워뒀다.

허영택은 이와 함께 신한캐피탈 조직을 환경변화에 발 빠르게 대응하는 유연한 조직으로 바꾸려는 시도도 하고 있다.

최근 금융환경이 빠르게 변화하고 있는 만큼 부사장과 본부장을 중심으로 책임경영 체계를 꾸려 권한을 과감하게 위임하고 그에 따른 책임을 지도록 하는 방식이다. 성과연동 인센티브시스템도 도입해 직원들이 성취감을 느낄 수 있는 환경도 마련했다.

국내 캐피털시장을 둘러싼 규제가 강화되고 있는 만큼 임직원들을 매년 해외로 보내 글로벌 금융회사들이 어떻게 영업을 하고 있는지 눈으로 보고 오도록 하겠다는 계획도 세워뒀다.

투자 포트폴리오에서 바이오와 공유경제, 인공지능(AI) 등 4차산업혁명에 두각을 보이고 있는 산업을 대상으로 한 새로운 투자전략도 갖춰나가야한다.

코로나19로 해외 대체투자 영업이 힘들어져 리테일금융과 기업금융 등 포트폴리오 다각화에 공을 들여야한다.

◆ 평가 1987년 신한은행에 입시한 뒤 32년여 동안 신한금융그룹에서 근무한 ‘신한맨’으로 그룹의 대표적 글로벌 전문가로 꼽힌다.

미국, 인도, 인도네시아, 베트남 등 신한은행이 진출한 해외국가를 두루 경험한 인물로 2004년에는 1인 주재원으로 우즈베키스탄과 카자흐스탄에서 일하는 등 글로벌에서 쌓은 경력이 화려하다.

2007년 인도 뉴델리에서 신한은행 지점장으로 근무할 당시 하나은행과 외환은행, 우리은행 등 연락사무소장 사이에서도 형님격으로 평가받았다.

신한금융그룹의 해외진출을 앞에서 이끌고 있는 선봉이자 국내 금융회사의 성공적 해외진출 사례로 꼽히는 신한베트남은행의 급성장을 이끈 주역으로 꼽힌다.

글로벌사업을 맡으면서 직접 발로 뛰어다니며 다른 외국계 은행들의 사업모델을 연구하며 ‘벤치마킹’했다고 한다. 경력의 절반 이상을 글로벌 사업부문에서 일하면서 해외 금융사들이 어떻게 움직이는지를 잘 파악하고 있다.

신한베트남은행장으로 일하며 베트남 직원들과 소통을 강화하기 위해 부서별로 워크숍을 열고 매년 모든 직원이 한두번씩 모여 체육대회를 열었던 것으로 알려졌다.

기업금융과 관련된 현장경험도 갖췄다는 평가를 받는다.

평소 임직원들에게 국내 경쟁사와 수익은 비교하되 벤치마킹하지는 말라고 말하는 것으로 알려졌다. 남들과 국내에서 비슷하게 해서는 한계를 벗어날 수 없는 만큼 글로벌 금융사를 보며 글로벌 수준에 걸맞은 사고를 하라는 뜻이다.

조용병 신한금융지주 회장이 2015년 신한은행장으로 일할 때 1961년 출생인 허영택이 부행장보로 승진해 세대교체의 대표적 주자로 꼽혔다.

이후 조 회장이 2017년 허영택을 그룹 부문장에 임명한 데 이어 2019년 신한금융그룹 계열사 인사에서 신한캐피탈 대표이사에 앉히면서 신한금융그룹 세대교체의 대표적 주자로 떠올랐다.

스스로를 균형성장 신봉자로 평가한다. 투자 확대에서도 과속해서는 안된다는 지론을 지니고 있다.

대면보고와 보고자료를 줄이는 등 업무 효율화에 공을 들였다. 종이 대신 태블릿PC를 통해 자료를 읽는 것으로 알려졌다.

현장 의견을 중요하게 여기는 것으로 알려졌다. 신한캐피탈 대표 취임 이후 먼저 현장의 이야기를 들었다. 금융회사와 계약을 맺고 대출 고객을 끌어오는 대출모집인과 만나 애로사항을 확인하고 현장 의견을 검토했다.

서태종 전 금융감독원 수석부원장, 김용범 기획재정부 1차관, 정규일 한국은행 부총재보, 최동수 우리금융지주 부사장, 정찬암 광주은행 부행장 등과 함께 금융권 광주대동고등학교 인맥으로 꼽힌다.

△포항지열발전소 시추기 매각 놓고 법정 공방
신한캐피탈은 포항지열발전소 시추기 매각을 놓고 포항지진범시민대책본부(범대본)과 법정 공방을 벌였다.

포항지진 정부조사단에 따르면 포항지열발전소 시추기가 2017년 11월15일 경북 포항지진을 촉발한 것으로 알려졌다.

이에 산업통상자원부가 추진하고 있던 지열발전사업을 중단시켰다.

이 과정에서 지열발전소 양도담보권을 보유한 신한캐피탈은 지열발전장비 등의 매각을 추진했다. 포항지열발전소에는 시추기 본체와 머드펌프, 비상용 발전기, 이수순환 시스템, 지상발전 플랜트, 수변전설비 등이 있다.

범대본은 시추장비 철거 시 다시 지진이 발생할 수도 있고 각종 증거물이라는 이유로 철거를 완강히 반대했다.

범대본은 2019년 10월 법원에 지열발전시설을 철거하지 못하게 해달라고 가처분신청을 했다. 이에 신한캐피탈 측은 범대본이 낸 가처분을 취하해달라고 요청했다.

신한캐피탈은 법정 심문에서 시추기가 지하 지열정과 분리돼 있고 정부의 '지열발전소 부지 안전성 검토 태스크포스'에 소속된 외국인 교수도 철거로 지진이 발생할 가능성이 '무시할 수준'이라고 밝힌 점을 강조하며 범대본 주장을 반박했다.

이어 산업통상자원부에 사실조회를 신청했고 산업통상자원부는 지질학회에 이를 의뢰해 '시추시설을 철거하더라도 추가 지진 발생 우려가 없다'는 의견을 받았다.

범대본은 2020년 1월 의견을 받아들여 가처분신청을 취하했다.

신한캐피탈은 2020년 2월 시추기를 인도네시아에 매각하기로 했다. 2020년 6월10일 확인 결과 시추기 매각은 여전히 진행 중이다.

◆ 경력 1987년 신한은행에 입행했다.

1992년 천호동지점 대리로 일했다.

1997년 기업고객부 대리로 근무하다 중소기업지원부 심사역을 맡았다.

1998년 여신심사부 심사역으로 일하다 신한은행 뉴욕지점 차장으로 자리를 옮겼다.

2002년 한국으로 돌아와 여신심사부 부부장 겸 심사역에 올랐다.

2003년 기업고객지원부 부부장으로 근무했다.

2004년 기업고객지원부 팀장(부서장대우)을 맡았다.

2006년 신한은행 뉴델리지점장으로 자리를 옮겼다.

2010년 한국으로 돌아와 기업금융개선지원본부 선임심사역(부서장대우)으로 일했다.

2011년 글로벌전략부장으로 근무했다.

2013년 신한은행 베트남법인장에 올랐다.

2015년 신한은행 글로벌사업그룹 부행장보로 근무했다.

2017년 신한금융지주 글로벌사업부문 부문장을 맡아 신한은행 부행장과 신한카드 부사장, 신한금융투자 부사장, 신한생명 부사장을 겸임했다.

2019년 3월 신한캐피탈 대표이사 사장에 올랐다.

2021년 1월 신한금융지주 경영관리부문장을 맡았다.

◆ 학력

1980년 광주 대동고등학교를 졸업했다.

1987년 고려대 경영학과를 졸업했다.

◆ 가족관계

◆ 상훈

2015년 9월15일 베트남 정부로부터 신한베트남은행이 우수기업 총리상(Emulation Flag)을 받았다.

2015년 12월18일에는 베트남 사회책임경영(CSR) 우수기업’으로 선정돼 베트남 기획투자부장관상을 수상했다.

◆ 기타

2019년에 2억4500만 원을 보수로 받았다.

2018년 12월31일 기준 신한지주 주식 1천 주를 보유했다. 2020년 6월9일 종가 기준으로 4550만 원 규모다.

"균형성장을 신봉하는 사람이다. 투자 한쪽으로만 쏠리지 않도록 자산 포트폴리오를 어떻게 구성하느냐가 매우 중요하다." (2019/07/15, 서울경제와 인터뷰에서)

“저는 한국 금융을 ‘갈라파고스’라고 불러요. 한국의 금융은 글로벌과 상당히 다릅니다. 해외에 있으면서 우리나라 금융사와 다른 나라 회사가 어떻게 다른지 비교해보고 느꼈죠. CEO가 되고 나서 그때 내가 생각하고 느꼈던 경영 철학들을 (회사에) 적용하고 있어요.” (2019/06/21, 한국금융신문과 인터뷰에서)

“지켜보면 알겠지만 신한캐피탈은 향후 몇 년간은 지속해서 성장할 겁니다. 내정자 기간 동안 다양한 사람을 만나고 판단을 해보니, 우리 회사는 매년 15% 성장해나갈 수 있다고 생각했습니다. 그 이상하면 과속이고, 그 이하면 우리 성장 능력을 제대로 활용하지 못한 거죠.” (2019/06/21, 한국금융신문과 인터뷰에서)

“꿈은 생각하는 크기만큼 이루어진다. 더 높은 시선을 가지고 함께 도전하는 설레임이 가득한 행복한 회사를 만들겠다.” (2019/03/26, 신한캐피탈 대표이사 사장 취임사에서)

“한국계 은행이 글로벌 사업에서 성공하기 어려운 세 가지 이유가 있다. 첫째는 원화가 국제화돼 있지 않다는 점이다. 둘째는 한 번도 성공해보지 못했다는 점이다. 셋째가 바로 언어 장벽에 따른 소통의 문제다. 이런 고리를 끊어내기 위해서는 남들과는 다른 접근, 치열한 고민, 처절한 노력이라는 세 가지를 하지 않으면 안 된다고 생각한다.” (2016/07/11, 서울경제와 인터뷰에서)

“지금까지 우리나라 은행들은 한국인 주재원을 보내서 해외 사업을 하는 방식을 취했다. 그런데 글로벌 은행들은 사업 목적을 달성하기 위해 필요한 인력을 쓴다. 이게 엄청난 차이를 만든다.” (2016/07/11, 서울경제와 인터뷰에서)

“지금 우리에게 글로벌 사업은 선택이냐 필수냐의 차원을 넘어 생존의 문제다. 글로벌 사업을 하지 못하면 생존할 수가 없다는 뜻이다. 이미 일본계 은행들이 먼저 보여줬다. 일본계 은행들은 오랜 경기침체와 저금리 상황을 극복하기 위해 해외로 나갔다. 우리나라도 저성장, 저금리, 고령화 등 여러 면에서 일본을 그대로 따라가고 있다. 시간이 더 지나면 정말 심각한 상황이 올 것이다. 그래서 신한은행은 글로벌 사업 확대에 전사적인 명운을 걸었다.” (2016/05/27, ‘은행의 글로벌 역량 제고를 위한 간담회’에서)

“지금은 안팎으로 잘한다 칭찬받고 있지만 이제부터가 시작이다. 그동안 뿌린 씨앗이 잘 자라도록(현지화) 어떻게 거름 주고 물 주는가가 더 큰 과제다.” (2014/08/18, 파이낸셜뉴스와 인터뷰에서)

“각 국가마다 은행업에 외국계 자본을 겨냥한 영업 규제가 있는 것은 당연하다. 따라서 지속적 고용창출, 경제 상황에 맞는 기업에 신용 공급, 현지 사회의 일원으로 책임감을 가진 CSR(사회공헌)활동 등을 통해 외국계 은행을 향한 반감을 줄여야 한다.” (2014/06/12, 대한금융신문과 인터뷰에서)

“베트남은행이 돼야 한다. 이를 위해서는 최소한 영업조직과 지원인력을 50:50, 현지기업과 한국기업을 50:50으로 가져가야 한다. 어떻게 현지 기업과 개인을 고객으로 삼을 수 있을지 늘 고민하고 있다.” (2013/06/21, 내일신문과 인터뷰에서)

“날씨 덥고 환경 열악한 건 괜찮다. 내가 참으면 된다. 가장 어렵게 하는 것은 제도적 규제다. 인도는 외국계 은행에게 호의적이지 않다.” (2009/12/01, 이데일리와 인터뷰에서 인도 진출의 어려움을 묻는 질문에)

“금융기관에게도 (해외시장) 선점효과가 있는 것 같다. 늦을수록 더 많은 비용을 치러야 한다. 현지은행뿐 아니라 현지에 이미 진출한 은행들이 강력한 경쟁자다.” (2007/12/27, 내일신문과 인터뷰에서 인도에서 영업이 쉽지 않은 데도 진출한 이유를 묻는 질문에)