[Job is - 27회] 커리어케어 좌담, 대기업 여성임원 11년의 유리천장 뚫기 재생시간 : 21:59  |  조회수 : 1,860  |  윤선호

최근 대기업에서 여성임원의 수가 날로 늘어나고 있다. 하지만 여전히 남성임원과 비교해 여성임원의 수가 절대적으로 부족한 것도 사실이다.

자비스에서는 차재연 KT에스테이트 전 부사장을 모시고 여성임원과 관련된 이야기를 나눠보도록 하겠다.

■ 방송 : Job Is ?(자비스)
■ 진행 : 이영미 부사장 (커리어케어 글로벌 사업본부장)
■ 출연 : 차재연 KT에스테이트 전 부사장


이영미(이하 이) :대기업의 여성임원의 수는 날로 늘어나고 있는 추세이긴 하나 여전히 여성으로서 임원의 자리에 가기란 쉽지 않습니다. 

2021년 여성가족부에서 내놓은 통계를 보면 상장법인인 경우 여성임원 비율이 5.2%, 100대 기업에서는 여성임원 비율이 4.8%라고 합니다. 

여성임원이 0인 상장법인이 무려 63.7%라고 하니 여전히 임원이 되기는 쉽지 않아 보입니다.

그래서 오늘 자비스에서는 특별한 분을 모시고 관련해 이야기를 나누고자 합니다. 

kt에서 오랜동안 근무 하시면서 여성으로서 부사장의 자리까지 올라가셨던 차재연 부사장입니다. 본인 소개 간단히 해주세요.

차재연(이하 차) : 안녕하세요. 차재연입니다. 

이 : 안녕하세요. 어려운 걸음 감사합니다. 

부사장님, KT에서 오랜기간 근무하셨는데, 몇 년을 근무하신거죠?

차 : 29년 근무했습니다.

이 : 임원으로 지낸 시간은요?

차 : 11년 정도 되었습니다.

이 : 11년을 하는 게 쉬운 일이 아닌데. 여성이라는 타이틀을 자꾸 붙여서 불편하실 수 있지만, 여성이든 남성이든 임원을 10년이상 하는 건 쉬운 건 아니잖아요.

주로 어떤 업무를 하셨나요?

차 : 임원이 되기전에는 사내 컨설팅을 해주는 경영연구소에도 있었고, CEO 경영의사결정 지원도 했고, 규제, 대응, 원가담당, 자금담당에도 있었고. 임원이 된 후에는 자금담당 상무도 했고, 비서실, BC카드, KT에스테이트 경영기획총괄까지 했습니다.

이 : 임원을 오래하셨는데, 밑에 직원들이 많이 있잖아요. 남성도 있고 여성도 있고.

이런 이야기를 들으면 남성분들이 어떻게 생각하실지 모르겠지만 저도 일을 하다 보면 여자들이 일을 잘한다, 말귀도 빨리 알아듣고, 커뮤니케이션도 잘하니까요.

사실 입사할 떄도 여성직원들이 점수를 좋게 받는 경우가 훨씬 많거든요. 

근데 결과적으로 여성임원에 대한 얘기를 하다 보니까 비율도 너무 적고, 살아남기가 그렇게 어려운 건가 라는 생각이 개인적으로 듭니다.

실제로 현장에 계셨으니 그런 부분에 여성들이 한계를 많이 느끼나요?

차 : 업무적으로는 남녀 사이 차이가 많이 난다고 보기는 어렵습니다. 그보다는 실제로 일을 해보면, 기업 내의 한계점도 있고 여성과 남성의 분명한 차이가 있긴 합니다. 그 차이에 따른 한계도 느끼곤 해요.

첫 번째는, 굉장히 오랜 세월 이어져 온 남성중심의 문화가 있습니다. 그걸 남성들은 못 느껴요.

이 : 남성들은 못 느끼지만, 여성 입장에서 보면 남성적 조직문화가 있다는 것이 느껴진다는 뜻이죠?

차 : 분명히 있고요. 처음에 그 부분에 당황하게 되고, 커뮤니케이션 방식이 다르다는 것을 조금 지나야 깨닫게 됩니다. 그걸 젊은 신입 직원들이 알기는 쉽지 않거든요. 

저도 오랜 직장생활을 하고 결혼하고 아이를 키우면서 깨달은 게 많기 때문에 거기서 오는 시행착오도 있고요, 당황하는 점도 상당히 있습니다.

예를 들면, 저는 입사해서 부장님 이하 선배들과 같이 점심식사를 하러 가는데,저는 한 세 숟가락 먹었는데, 부장님 이하 남성 선배들이 숟가락을 다 놓으시는 거에요. 벌써 다 드신거죠. 어어어 하다가 저도 다같이 쫓아가서 전부 그대로 반납을 했습니다. 

그랬더니 오후에 너무 배가 고픈거에요. 그래서 그 다음부터는 저도 속도를 맞췄더니 제가 내내 소화불량을 달고 살았습니다, 제가 부장이 될 때까지.
 
사소한 얘기이기도 하지만, 이런 식으로 남성들이 인식 못하는 남성중심 문화들이 곳곳에 있습니다.

두 번째는 아무래도 사회가 여성에게 더 엄격한 잣대를 들이댑니다. 

예를 들면 여성직원은 좀 더 일을 잘해야 하고 굉장히 싹싹해야 하고 성격도 좋아야 하고 이런 식으로 생각하는 분들도 있습니다. 

대부분은 아니지만, 그럼 그런 일을 처음 겪어보는 직원들이 많거든요. 그럼 당황하게 되는 거고.

가장 큰 한계는 기업에서 개인이 성장하고 임원으로 가기 위해서 필요한 역량과 경험이 있는데, 이를 제공해 줄 수 있는 주요 부서나 포지션으로 이동이 자유로워야 하는데, 그게 제한된 경우가 많습니다. 

그것은 임원승진 풀을 뽑아보면 알 수 있습니다. 여성이 절대적으로 적습니다. 그것은 주요 부서로의 여성들의 이동이 자유롭지 않았다는 반증이 됩니다.

이렇게 이동의 기회가 적은 것은 물론 상대적으로 여성의 능력에 대해 과소평가하는 분도 있을 수 있지만 그런 의도적 차별보다는, 지금 상사로 계신 분들이 성장하던 시기에 학교 친구나 회사 동료로서 여성과 같이 일해본 경험이 거의 없는 경우가 거의 대부분입니다.

그렇다보니 회사의 동료, 부하로서 같이 일하는 데 약간의 선입견도 있을 수 있고 막연한 두려음도 있을 수 있습니다. 그게 또 다른 한계일 수 있습니다.

이 : 지금 말씀하신 내용으로 보면 한계가 있는 건 분명한 것 같고 그걸 다들 알고 있고 심지어 남성들도 실제로 알고 있어요. 

그러면 그걸 뛰어넘는 역량이 필요한 걸 보여줘야 하는데 그런 한계를 넘으려면 어떻게 해야 하는지 궁금합니다.

차 : 개인 차원의 노력이 있고, 기업과 정부, 국회, 사회가 해줘야 하는 차원이 있는데요. 

개인 차원에서 첫 번째는 일단 본인의 자질과 역량, 경험을 쌓아야 합니다. 

신입시절까지는 내가 나만 잘하면 여기까지 왔다 라는 몸에 밴 성공방식이 있거든요. 주어진 일만 잘하면 된다는 생각이 좀 있을 수 있다는 거죠.

그렇지만 기업이나 어느 조직이나 직급이 올라가고 연령이 올라갈수록 기업에서 요구하는 자질과 기대치가 다릅니다. 

예를 들면 처음에는 주어진 일만 잘한다 하더라도, 몇 년이 지나서 직급이 올라가면 본인이 책임져야 하는 업무 범위가 생기고, 부하가 생깁니다. 그 때부터는 관리능력이 필요해지는 거죠. 

이를 넘어서서 더 올라갈수록 당연히 관리능력에는 외부와 소통부터 시작해서, 조율능력 등이 다 들어가는데요.

또 하나, 후배들을 키워내야 하는 임무가 있습니다. 왜냐하면, 기업이라는 것은 혼자 하는 게 아니거든요. 

조직을 키우는 이유는 다같이 서로 나눠서 협업해서 효율성을 내라는 부분이 있고, 또 우리는 계속 후보들을 키워줘야 계속 기업이 영속적으로 생존을 할 수 있는 것인데 그런 멘토링도 해줘야 합니다. 

그래서 본인의 업무를 넘어서는 이런 여러가지 능력을 키우기 위한 노력을 본인이 해야합니다.

그 다음에 두 번째는, 나만 일하는 게 아닌, 다른 부서와 상사, 동료, 후보들과의 적극적인 소통이 필요합니다.

소통을 하면서 회사 전반에 대한 상황도 알고, 내가 거기에 기여할 바에 대해 제대로 파악을 한 다음에 적극적으로 도와야 합니다.

주고 받는 이해득실만 따지는 것이 아니라 내가 적극적으로 나서서 하는 것이 우리 회사를 발전시키는 길이고 내가 성장하는 길입니다.

그렇게 하다보면 거기서 바로 제 능력과 자질과 자세를 어필할 수 있는 거고 임원이 필요한 자질을 키울 수 있는 자리들로 이동할 수 있도록 적극적으로 어필도 할 수 있는 거구요. 그럼 점점 기회가 생기는 겁니다.

세 번째는 기업에 요구해야 할 사항들입니다.

요새 여성 할당제, 여성 임원 할당제 얘기가 많은데. 기업들이 시간이 급하고 그동안 키워오지 않아서 여성임원으로 승진시킬만한 대상이 많지 않습니다.

그런 경우에 할 수 없이 외부에서 여성 임원을 영입하는 경우도 있습니다. 

물론 필요한 영역이니 외부에 계신분이 더 우수해 모셔오는 경우도 있지만 계속 외부에서만 영입을 하다보면 내부 승진의 기회가 줄어듭니다. 

그러다보면 오히려 내부 여성 인력들은 동기부여가 잘 안되는 상황이 되고 계속 악순환이 될 수 있기 때문에, 외부 영입도 필요하지만 내부 육성에 대해서 회사에 요구를 하셔야 합니다.

마찬가지로 회사에 요구할 사항으로 육아에 대해 좀 더 적극적으로 요구할 필요가 있습니다.

요즘에 많은 기업들이 육아휴직을 조금 더 자유롭게 쓸 수 있게 됐지만 본인들도 육아휴직을 적극적으로 쓰라는 것이 제 권유입니다.

저한테 후배들이 와서 조언을 구할 때이 2년이 본인의 커리어에 걸림돌이 될 것 같다는 말들을 합니다. 

하지만 길게 봐서 아이와 함께 하는 1~2년이 손실이 아닙니다. 어디서도 얻을 수 있는 아이와의 소중한 추억을 쌓을 수 있고, 그렇게 하다보면 제 경험으로는 회사에서 일을 할 때도 훨씬 더 도움이 됐었습니다. 

회사에 제도적 보완이나 아까 말씀드린 여성 인력을 키우기 위한 로드맵 등을 요구하는 등 조금 더 적극적으로 움직이실 필요가 있습니다.

이 : 적극적으로 내가 성장할 수 있는 기반을 스스로 요구도 해보고 제안도 해보고, 그러라는 말씀으로 들립니다.

차 : 맞습니다. 그리고 이것은 제가 인사쪽 일을 하면서 알게 된 건데요. 

다만 여성인력들이 육아휴직을 가는 것을 꺼려하는 이유는 단순히 1~2년의 이유가 아니라 육아휴직 가있는 동안에 고과가 자기가 원래 잘 했을 때 받던 고과보다 낮습니다.

이 : 그쵸. 그거 왜 그런 거에요? 

차 : 일을 안하고 있기 때문에 상사 입장에서 그 직원에 대해 고과를 줘야 하면 일을 한 직원들이 있는데, 일하지도 않은 직원에게 높은 점수를 줄 수 없다는 마음을 품게 됩니다.

그러면 굉장히 역량있고 잘 했던 직원이 그 떄 고과를 잘못 받게 되면 통상적으로 기업들이 승진 대상 풀을 선정할 때 지난 몇 년 동안의 고과나 마일리지를 고려하게 됩니다. 그런데 여기에 육아휴직 가있는 기간 합산이 됩니다. 

이 : 그럼 불리하겠네요.

차 : 훨씬 불리해집니다. 

다들 승진대상자들은 워낙 일들을 열심히 잘 하고 고과도 잘 받아온 사람들이기 때문에, 대상 순위 안에 못들 가능성이 상당히 있습니다. 

그런 경우는 육아휴직 기간의 고과를 높게 달라는 것이 아니라 그 기간은 빼고 합산하는 방법도 있습니다. 그러면 역량 있는 직원들이 승진 대상에서 밀려나는 일이 훨씬 줄게 됩니다.
 
이건 여성직원만의 얘기가 아닙니다. 

요즘은 남성들도 육아휴직을 많이 가기 때문에 남성 여성 모두 공통적인 문제입니다. 기업에 요청을 하셔야 할 사항입니다.

이 : 그 기간만이라도 고과에 대해 배려를 해주면 그나마 조금 동등한 위치에서 평가를 받는 기회가 제공되지 않을까라는 생각이 듭니다. 어떤 인사담당자분이 보시면 참고하시면 좋을 것 같아요.

차 : 실제로 이런 부분을 모르는 임원이나 인사담당이 많을 것 같아요.

이 : 좋은 말씀 감사합니다. 저도 굉장히 공감이 가는데요, 

기업들에서 여성임원에 대한 필요성 등을 많이 느끼는 것 같습니다. 

여성으로만 추천을 해달라, 여성 사외이사, 주요 임원급도 그런 요청을 받거든요.

그런데 실제로 여성임원이 시장에 너무 없어요. 많이 없으니까 한 분이 제안을 여러 군데 많이 받아서 옵션이 많더라고요. 

그래서 이런 생각이 들었죠. 한 고비만 넘어가면, 임원 자리를 잡으면 오히려 여성분들에게 굉장히 좋은 기회들이 더 많을 수 있겠구나라는 생각을 개인적으로 했습니다. 

그런데 두 가지 질문이 있습니다.

첫 번째는 갑자기 여성임원을 찾고 뽑아야 한다, 이런 현상들이 왜 일어나는 걸까요?

그리고 두 번째는 오히려 그런 현상이 불편한 남성들이 있는 거죠. 이러다가 역차별 받는 거 아닌가, 오히려 우리에게 기회가 적은 것 아닌가, 같은 동급의 실적을 내도 여성이 먼저 (임원이) 되는 거 아닌가 하는 우려가 있을 수 있지 않을까요?

차 : 첫 번째 질문에 대한 답을 먼저 드리겠습니다.
 
우리나라의 경제 규모나 인구분포, 요즘 트렌드가다양성과 개인화를 요구하고 있고, 글로벌 환경도 변화하는 추세를 보면 남성 혼자 경제활동을 해서는 가정경제뿐만 아니라 국가경제도 지속적으로 발전하기 어렵고, 어느 정도 이상 규모로 성장하기 어렵습니다.

이런 이유로 기업과 정부에서 여성할당제를 적극 도입하는 등의 여성 인력을 늘려서 다양성을 확보하는 등의 노력을 하고 있는데, 그 시기에 같이 경쟁해야 하는 남성 입장에서 상대적으로 역차별을 받는다는 느낌을 받을 수 있을 것 같습니다.
 
사실 저도 이에 대한 질문도 많이 받았고, 남성 후배들로부터 불만 아닌 불만도 좀 들었습니다. 

제가 고민을 하고 있었는데, 마침 어떤 분께서 너무나 적절한 예를 들어주셨어요.

한 쪽 다리를 다쳐서 깁스를 하게 되고 4개월 정도 입원을 했다고 예를 들어볼게요.

그러면 이 다리를 위해 특별히 영양제도 먹고 근육을 키우기 위해 재활훈련도 하고 부드럽게 하기 위한 물리치료도 하고 특별한 케어를 해야 그 다리도 다시 원래대로 건강한 다리로 돌아와서 양쪽을 다 자유롭게 쓸 수 있게 되잖아요.

만약 한 쪽 다리가 있는데 굳이 시간과 돈을 들여 나머지 다리를 케어할 필요가 있을까 라고 해서 나머지 건강한 다리만 사용하면 제대로 케어하지 않은 다리에도 문제가 생기죠.

또 두 다리를 못쓰니 한 쪽에만 무리해서 부담이 가다보면 건강하던 다리까지도 문제가 생겨서 훨씬 더 큰 돈과 시간을 써서 케어해야 하는 상황이 됩니다.

저는 남과 여가 한 몸의 두 다리 같은 존재라고 생각합니다. 그렇기 때문에 약했던 다리가 건강한 다리가 될 수 있도록 일정 기간은 도와줘야 한다고 생각합니다. 그게 지금의 여성할당제라고 생각해요.

이 : 네. 우리기업들이 이제 글로벌 시장에 많이 나가 있다보니 느끼는 한계도 약간 있는 것 같아요.

또, 소비시장에서 여성들의 소비력이 있다보니 그들(여성)이 의견을 내야 기업에서 성과를 낼 수 있는 것 같아요. 그런 측면에서 여성들이 상당히 역할을 하고 있다. 그들이 또 기업에 들어가서 그 역할을 해서 제품이 잘 나오고, 시장에 잘 팔리면 너무 좋은 거죠. 

그런 측면에서 우리는 여성이 이런 노력을 해야한다는 얘기를 했는데, 부사장님이 20년 넘게 기업에서 근무하시면서 기업도 노력을 해야 한다고 하셨는데 어떤 노력들이 더 있을까요?

차 : 제가 앞에서 이미 조금 언급은 했었는데, 여성들이 기업에서 느끼는 한계에 대한 개선을 해주시면 좋을 것 같아요.

임원이 되기 위해 필요한 자질과 경험을 쌓을 수 있는 주요 부서로의 이동과 자기의 커리어를 개발할 수 있는 기회를 적극 열어주셨으면 좋겠습니다.

아까 말했듯이 여성과 남성의 역량을 다 활용하셔야 기업이 더 많이 발전할 수 있으니까요.

두 번째는 역차별 얘기도 나왔지만, 여성 인력에 대한 할당제를 여성 인력들이 건강한 다리만큼 힘을 얻을 수 있을 때까지는 일정 기간 적극 활용해 주셔서 여성 인력들이 역량을 잘 펼 수 있게 해주셨으면 합니다.

세 번째는 남성, 여성 모두에 해당하는 문제입니다. 

일과 가정이 양립할 수 있도록, 워크라이프 밸런스 얘기를 많이 하는데 그에 대한 적극적 지원이 필요합니다.

워크라이프 밸런스라는 단어가 나온 이유는 우리가 충분히 쉬어야 더 창의적인 생각이 나오고, 특히 요즘 같은 트렌드 변화에서는 더더욱 창의적인 생각과 아이디어가 필요하기 때문에 일과 가정이 양립할 수 있도록 제도적으로, 더더욱 적극적으로 확충을 해주면 좋을 것 같습니다.

이 : 좋은 말씀 많이 해주셨는데, 벌써 끝날 시간입니다. 마지막 질문 드릴게요.
 
많은 여성분들이 직장생활을 하면서 욕심을 남성들처럼 똑같이 냅니다. 임원이 되고 싶고 사장도 되고 싶고 회장도 되고 싶고 그런 생각들을 많이 하시는데요.

부사장님처럼 오랜 동안 임원을 할 수 있었으면 좋겠다, 그러려면 이런 생각을 바꾸거나 이런 노력을 해야한다면 어떤게 있을까요?

차 : 첫 번째는, 저는 아들과 딸이 다 있는데 둘을 보면서 제가 느낀건데요.

남자아이들은 축구나 야구같은 팀플레이가 필요한 놀이를 많이 합니다. 그런데 여자아이들은 모여서 재밌게 놀기는 하지만 그게 꼭 팀플레이가 필요한 건 아니죠.

그러니까 축구를 보면 내가 골을 넣어야 이기는 게 아닌데 꼭 내가 뭘 잘하려고 하거든요.

우리 팀이 골을 넣으면 된다는 것을 항상 인식을 하시고, 팀플레이를 중시하시고 팀워크를 중시해주셨으면 합니다.

이 : 좋은 말씀입니다. 나만 잘하려는 성향이 여성들이 있군요. 반성합니다. 저는 저만 잘하려고 했던 것 같아요.

차 : 그리고 두 번째, 제가 항상 후배들에게 하는 얘기가 있습니다.
 
내 직급이 어떻든 내 업무가 어떻든 내가 맡은 분야에 대해서는 내가 사장이라고 생각하라고 합니다. 

사장이라는 직책은 본인의 직원들이 어떻게 했던 간에 마지막 책임을 져야 하는 게 사장이죠.

내가 맡은 분야에서 내가 사장이라고 생각하면 훨씬 장기적인 안목으로 마지막까지 고민하게 되고, 디테일도 챙기게 됩니다. 그러면 굉장히 실적도 좋아지고 책임감도 높아지기 때문에 회사에서도 그만큼 인정을 받게 됩니다.

마지막으로 한 살이라도 젊을 때 치열하게 공부하라는 이야기를 드리고 싶습니다.

자기계발이라는 말을 하는데 자기계발은 그냥 영어공부하고 자격증 따고 이게 중요한게 아닙니다. 자기계발을 하는 이유는 나의 업무능력을 키우기 위한 거죠.

신입사원 시절부터 혹은 한 살이라도 적을 때 그렇게 공부를 하시면 내 동기들, 내 친구들하고 실력 차이가 확연히 납니다. 그게 기업이든 내가 사업을 하든 성공하는 지름길이 될 겁니다.

이 : 말씀 감사드립니다.

차 : 네 감사합니다.

이 : 자비스는 여기까지 입니다. 다음 시간에도 좋은 컨텐츠로 인사드리겠습니다. 감사합니다. [채널Who 윤휘종 기자]ⓒ 채널후, 무단전재·재배포 금지